GSP飞检常态化，关乎药店存亡发展的三个建议
文：与那方
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对于中小连锁和个体药店而言，常态化飞检让其如坐针毡，虽能勉强度日但滋润程度已大不如前。而随着外部环境的进一步变化，这一紧迫感已然上升到生死存亡的程度。
近年来，医药零售行业很“热闹”：并购事件频发、资本力角逐、医药平台电商雨后春笋、电子监管横空出世、飞行检查空前严苛、新版GSP开始实施……加之中国经济进入新常态，一时间，宏观经济、新政策监管、新市场等多方面环境已将中国医药零售市场推向了“行业调整期”。如此背景下，全国性连锁、中小连锁、个体药店，都不得不面临一个最基本的问题——生存。
谈生存问题前，先要了解一个概念——“相对生存”：即在以前的市场环境和监管环境下，各类连锁都有一套独门生存秘籍，各行其是发展得都挺好，而随着外部因素不断变化，这两年舒服日子渐渐都没了！
全国性及区域连锁借助资本力量在更广阔的地域发展时面临诸多困难和挑战，如市场差异所带来的经营业绩不佳，管理幅度与人才本土化矛盾，原有采购渠道和顾客对品种习惯的矛盾……跨区域发展要求连锁不停地调整原有的组织架构、治理结构、经营模式以应对大本营以外的市场经营与管理，但经营业绩不达预期、交易次数不佳、毛利额低迷、会员占比不高、人工成本增加等却成为了其讨论的主基调。
对于中小连锁和个体药店而言，常态化飞检让其如坐针毡，虽能勉强度日但滋润程度已大不如前。“前景堪忧”的悲观加之并购潮的来临，让他们急于卖掉或“抱团取暖”。虽然大连锁也有“难处”，但随上市春风和市场占有战略需求，买卖双方可谓不谋而合。
本文暂且不涉及到连锁药店内部的运营结构、治理结构、盈利模式及市场占有等方面，着重谈GSP飞检下药店该如何生存的问题。（注：文中表述有任何错漏，烦请专业人士批评指正！）
GSP是药品零售的生存第一大法，奈何药店整日挂在嘴边却总忽略于日常：检查人员来前就突击一下，走了一切照旧，如同小摊贩与城管“躲猫猫”一样。这里存在一个悖反的定律——“遵守规则与经济收益是矛盾的”，在此顶层设计的指引下，整个组织体系销售结构所遵从的法则就是“不遵守规则”。而在各种会上三令五申强调“一定要做好GSP”，就显得毫无意义了。
相反的，“遵守规则”也是一种习惯。这种习惯的养成，是从多次的培训、质量管理架构完善、质量管理流程优化中累积而成的。支撑这一切的关键点，不外乎整个组织对GSP的敬畏。
不得不承认，“不遵守规则”在短期内要比“遵守规则”获得的经济效益更大。然而，一旦规则的强约束力起到作用时，已经不是孰获得更大经济效益的问题了，而是企业生存或灭亡的问题。
质量管理部是GSP执行的核心部门，在很多企业里却成了不起眼的小角色，时常处于“隐身”状态，只有在飞检前期才发挥些许作用。究其根源，质量管理部门把自己看成了“可有可无，低人一等”才是其症结所在。
在这里，笔者谈谈个人的几点建议：
1、多培训。质管部作为GSP条款的权威解释部门，有责任、有义务让企业全部员工（特别是一线店员）全面清晰的了解新版GSP条文。行之有效的方式就是培训，在店长会、员工会、经理会等各种会议上进行培训，每次培训完加以考试。培训频次和考核力度，决定了质管部存在的强与弱，也决定了GSP是否能被贯彻。
2、多巡店。质管部门有要持之以恒的巡店计划，最好能做到“没事儿就往店上跑”。一定要有个概念，那就是“质量部门多解决一个小问题，多纠正一个小错误，就有可能为公司规避一个大风险”！
3、树典型。质量管理部门要学会“树典型，促全面管理”的方法。GSP规定了一套完整的质量管理结构，这个结构和企业日常的行政（职能）管理架构是不同的。树典型的一个核心目的就是让公司的行政（职能）管理架构发挥作用。找准一个问题，树立起一个典型。
谈到GSP就不得不提执业药师，人才刚性需求与供给的矛盾短期内根本无法调和，行业内也不断给出优惠政策以吸引执业药师在职在岗。一时间，执业药师确实成了香饽饽。不过，行业更关心的是，在这样的人才供需背景下如何正确地对待执业药师？
一方面，工资水平不能和市场行情差异太大，这一点不用赘述。另一方面，要给执业药师以尊重，目前很多执业药师的价值并没发挥到最大，只被当作应付检查的“工具”而已，从而导致了很多企业留不住执业药师。显然，企业应该将执业药师作为重要的人力资源来开发。
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