跨区域发展15年，稳中求变，打造出省级大佬
999特约小微言
2016年4月起，中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”，将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人，所有受邀采访对象还将同步进入“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是安徽丰原大药房连锁有限公司董事长石新友。
作为中国最早的一批连锁药店，总部在阜蚌的安徽丰原大药房应该说尚未成立就有了布局全省的“野心”，尽管跨区域发展困难重重，丰原从2001年6月6日在阜蚌开出第一家店起，就创造一切机会、寻找一切机会同时布局安徽省内的其他区域。
截止到2015年底，安徽丰原直营门店数达360家，年销售额7.5亿，员工人数2508人，除池州和黄山两地，网点覆盖全安徽。无论是从发展历史、覆盖区域还是门店数、销售额，丰原都是安徽省药品零售业中的老大，作为企业的创始人之一，石新友亲自参与、见证了丰原的从无到有、从小到大、从弱到强。
见招拆招，克服跨区域发展难题
连锁药店发展初期，安徽省内的社会药房数基本为零，各地区主要的药店都隶属于医药公司，而医药公司都归药监局管理，“这种情况下进去开社会药店相当于抢人家的饭碗，地方保护主义非常严重，都不让开”。这种背景之下，安徽丰原2001年至2003年的拓展步履艰难，但这并未阻挡住丰原跨区域发展的决心，石新友回忆说：“当时公有制药房普遍存在毛利高、服务差的现象，满足不了老百姓购药的需求，而从战略角度看，我们的母公司丰原药业也需要发展零售版块”。安徽丰原另辟蹊径，通过收购渐渐开出了几十家药店。
2004年药监局政企分开后，丰原的扩张步伐逐渐快起来，作为安徽省首批跨区域经营的连锁药房，丰原遭遇了重重困难，但经过15年的探索，已经总结出一套应对之法：
问题一：经营管理成本居高不下，制约跨区域开店
每到一个新的城市，因为对当地情况不熟悉，从选址到分析竞争对手，从了解当地居民的购买力到适应其消费习惯……每一个环节都可能会判断失误，与预期效果相差甚远，加上跨区域管理成本、物流配送成本过高，竞争药店的对抗性营销策略，以及在当地缺乏良好的公共关系，很多跨区域经营的连锁药店往往不如总部药店的效益好，有些可能出现亏损。上述情况丰原也同样需要面对，为解决这些问题，丰原采取了一系列措施：人才本地化，抽调当地有潜力的员工到总部进行短期加强培养；不断调整产品结构和价格体系，以适应当地的购买习惯；摸索出一套有效的商圈分析调研方法，对开店选址进行严格科学的论证，降低开店失败率；培养服务竞争优势，实行差异化经营。
问题二：厂家产品异地串货导致价格体系混乱，产品利润降低
大多数药品生产企业采用的是代理商销售模式，由代理商负责一个区域的业务，在该区域的销售量与其销售业绩挂钩，这种模式容易发生异地串货问题，无论是从价格体系还是利润额，给跨区域经营的连锁药店带来不小的困扰。为避免串货，丰原大药房与厂家协商出解决方法：厂家可以通过在安徽丰原总部查询异地药店的货物流向单，把在其他地区销售的业绩计入所在地的销售额；另外，丰原积极寻找与药厂的全省总代理合作……
问题三：跨区域的信息沟通传播问题
在丰原成立初期，因为信息通讯工具不发达，跨区域间的信息上传下达、数据共享非常不便。丰原因此不惜重金引进适应公司发展需要的系统软件，重点培养各区域门店的电脑操作人才，学习软件使用方法。从公司成立至今，丰原已经更换了三次软件系统。随着移动通讯手段的发展，目前丰原各区域之间的信息沟通传播也有了更多的渠道。
规范第一，利润第二，规模第三
作为安徽省药品零售业的老大哥，丰原大药房在零售市场的作战风格从来都是稳中求变，据石新友介绍，丰原大药房成立以来有三个要求始终是不变的：
第一，规范经营，企业的品牌、消费者口碑重于一切。石新友认为，“企业经营是为了利润，但不能单纯地追求利润，要取之于社会用之于社会。只有为老百姓提供实实在在的放心产品，提供便利，他们才会支持你，才会到你们门店来。如果一味追求利润，企业是开不下去的。”
丰原大药房创立15年来，通过对会员的资料细分，针对不同的会员组织不同的会员活动以及各类公益活动，在一些不太方便组织大型活动的区域市场，则与当地社区、居委会联合举办健康知识讲座，在消费者心目中树立了良好的企业形象，品牌认知度非常高，在阜蚌的市场占有率高达百分之六七十；
第二，提高精细化管理能力，获取合理利润。丰原大药房能在安徽市场获得消费者的认可，品类齐全、价格合理非常重要。“最初开店时与竞争药店相比，降了很多毛利，赚不到什么钱”，实在的药价为丰原树立好口碑打响了第一枪。回忆起当年老百姓提篮排长队在丰原门口排队的场景，石新友依然很激动，但维持好的价格形象并非易事，新医改形势下，“零差率直接冲击到药店的药品价格，很多产品甚至倒挂，但这些品种我们亏钱也要卖，缺货率对企业同样有影响。”
为弥补基药这块利润上的损失，丰原大药房一方面重新规划品类，增加中药养生品类、保健品、医疗器械、个人护理产品，并把慢病管理、会员管理列为公司发展的重要方向。另一方面，丰原重点提升员工的服务水平和门店的服务能力，以专业服务能力增强会员的黏性；
第三，扩大规模，深耕省内市场。从扩张速度上说，丰原相对来说是比较慢的，石新友表示：“我们不想扩张得太快，否则人才、管理跟不上，企业后续乏力，不利于持续的良性循环。”在这样的战略思想指导之下，很长一段时期内，安徽丰原一直按照自己的节奏，有条不紊地稳健扩张着。但在区域市场，需要有一定的网点数量，才能达到相应的规模效应，未来两年，安徽丰原也将寻找合适地区，加快拓展步伐。
打造稳定、专业的员工队伍
零售业员工流失率向来较高，但安徽丰原大药房的员工队伍却一直比较稳定，主要得益于以下几点：
一、有效的薪酬激励机制。为最大调动员工工作的积极性，丰原打破大锅饭制度，对于不同的工作岗位设计了不同的福利待遇，工作中多劳多得，不同工作表现的员工享受到的也是不同的薪资福利；
二、情感激励。国企背景的丰原人情味较浓，从店长到公司高层领导，都能真心实意为员工考虑，关心员工的工作与生活，有效增强了员工对企业的凝聚力和向心力；
三、融入式激励。安徽丰原鼓励员工参与企业的管理、建设、讨论和研究，共同为企业的发展献计献策，给每位员工一个可以展示自己才华和能力的舞台。安徽丰原包括副总在内的很多中高层领导都是企业自己培养的，他们的成功为基层员工树立了很好的榜样；
四、职业培训激励。培训是企业培养人才的重要手段，也是帮助员工提高个人综合素质、专业素质的重要措施。安徽丰原2015年共举办66场员工培训，参与人次比上年增长300%。为鼓励员工通过执业药师考试，丰原承诺报销学习、考试费用，拿到执业药师证后工资是普通员工的一倍，这一政策有效激励了员工们的学习积极性，近两年丰原报考执业药师的人数多达几百人，已经通过执业药师考试的有456人，不仅完全满足了公司360家门店的现有需求，也为开新店做好了人才储备。
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