区域连锁如何后发制胜？

整理：王智锦

▲郭学义 河南隆泰仁实业股份有限公司董事长

“九十年代的时候我是原料药的大型企业的老总，石家庄华药是我的客户，昨天听到华药这两年非常难。这是一个大事故，原来中国的老大现在变成这种地步，这就是趋势。”河南隆泰仁实业股份有限公司董事长郭学义借华药的殒落引出了区域连锁后发制胜成功之道。

郭学义认为，搞医药零售的工业企业都要研究国家的政策，如果不研究，不取势，哪怕做得再大，毁得也更快。首先，最敏感的问题是医保的个人帐户或面临取消，业内很多上市公司的老板都在观望徘徊；其次，浙江省省级医疗保险服务中心要求医保定点医疗机构和定点零售药店统一执行同一医保支付标准，使得药企药店处境艰难，而不得不改革创新；再者，广东医改把零售药店分为一类、二类、三类店，一类店不允许卖处方药。

国内药品零售店均服务人口逐年下降，药品行业新店盈利周期和关店率逐年提升，零售药店终端市场虽然保持增长态势，但增速已持续放缓，连锁率增长缓慢。药品零售行业面临的问题还有很多，诸如集中度不高、人力成本上升、竞争无序、销售增速放缓、房租成本上升、新零售及智能化的发展等。

零售药店发展进入“春秋战国”时期，上市公司将来会被整合，或会被国家收购。国药承接的处方药远远大于其他药店，所以药店要改变视角，跟医院结合。

机构改革将引起药品零售毛利率急速下滑，在医院零差价和医保控费的强势整合下，药品零售毛利率将持续下降；医保局的成立，议价空间更大，会强行要求零售药店降价。

“大参林、老百姓、国控，以及资本市场高瓴等好几个企业都把河南作为必争之地，但是非常难。老百姓大参林耕耘了很多年，在河南做得非常艰难，这就是跨区域的问题，跨区域只有靠合作才能开疆扩土。”郭学义说。

跨区域连锁药店面临的软肋诸如：管理上，死板而标准化，缺乏灵活性；品种上，过多的自营品种在各地不同程度遭到冷遇；制度上，经营制度和管理人员对跨区域经营水土不服；政策上，不适应各地政策的差异化（如医保经营范围、开店门槛）；资本上，跨区域发展与资本不同步的矛盾。

本区域密集型布局开店，使自己的地盘密不透风，无缝插针；垄断人才资源，某连锁高价招聘本地执业药师，使80%以上药师纳为己有，外来药店无人可用；本区域市区、县区、乡镇覆盖率60%以上，成为本地垄断连锁，外地连锁食之无味，不再进入该地区。

零售的本质，实际是满足消费者日益不断变化的需求。医药零售毛利率过高，零差价跟我们干上了，以后中国医药零售连锁，一定要创新，走精细化管理的道路，可以借鉴美国的模式。

取道，明道，医药行业不再是过去那种高毛利的时代，做精细化管理，真正回归到医药零售的本质，为消费者提供一些好的解决方案。区域连锁如何构建新的竞争优势，郭学义分享了自己的经验：

• 资本结合，合作共赢；

• 打造区域老字号药店，；

• 打造本地亲民、专业服务，；

• 建立有特色、差异化的商品体系；

• 获取供应商团队地面配合资源和获取供应商终端助销各种物料资源；

• 本地政府关系和谐，便于快速发展。

郭学义认为，在今天这个时代，区域连锁要跟住大势头，跟资本结合，才能很好地生存，如果不结合，有可能会被逐渐的消融掉。这是一种绝对是趋势。“从竖的角度讲，作为区域连锁，前两年很多大连锁联盟在一起，我不看好。这样子有些地方文化不好融合，有资产加在一起，不容易形成统一，因此必须要走资本化的道路。”资本化才能整合起核心力量，他主张资本化合作的道路。

隆泰深耕多年，探索了自主经营体系，最大的核心是人的问题，因为随着店增多，越来越复杂，人也不好管。很多上市公司虽然药店有电子摄像头，总部随时监控店员的情况，但几千个店难以监控。隆泰的自主经营体，调动了员工和店长的积极性，郭学义介绍，这个是独有的经济模式，从商业模式上下手，同时差异化产品，做好服务。

• 走区域品牌策略，打造区域老字号药店；

• 走便利化服务策略，打造本地亲民、专业服务；

• 走差异化产品策略，建立有特色、差异化的商品体系；

• 走联合之路，加盟、组合新公司；

• 打造独有的经营模式，隆泰的自主经营体系。

最后，郭学义呼吁中国的各个商会、杂志乃至自媒体，都发出自己的声音，争取国家的政策倾向医药零售。

（本文整理自郭学义在2017-2018年度中国药店发展报告暨连锁药店价值榜发布会上的演讲，未经本人审核）