实战干货｜优秀店长是怎样炼成的

2017年12月09日 07:10 中国药店

导语

店长的管理能力提升绝对不是经常性的一两门课程就可以解决的，这是一整套的培养体系，是一个组织的管理经验、企业文化不断传承的过程。

大多数连锁药店的培训部门都会对店长培训非常重视，每年的培训预算相当部分都向这个层级倾斜，但很多时候钱花了，效果出不来，领导不满意、一线店长也不满意。

什么样的学习才适合这个层级？怎样的学习设定才能最大限度地提升培训效能，紧贴店长层级的需求？俗话说，他山之石可以攻玉，借鉴连锁化知识型行业（金融业）的成熟做法，可以给我们新的思路。本次就店长层级（包括店内主管、区域经理）的管理培训内容设定进行系统解析，并重点介绍如何用体系化方式支持店长层级的能力提升。

连锁药店与银行、金融服务公司有很多类似的地方：

1. 营业网点分散设置，独立开展区域业务。

药店有旗舰店、社区店。银行是营业网点、分支行。金融服务公司是营业部，区域营业中心。

2. 产品或服务的知识含量高，标准化程度高，要为客户提供解决方案。

3. 基层员工主要靠业绩提成，人员流动性相对较高。

4. 优秀基层管理人才奇缺。

在区域业务争夺战中，经常出现只要有优秀店长、营业部经理就可以在局部市场争夺中“碾压”同行，获取区域市场优势的情况。

基层营业部门管理者（以下简称“店长”，类比于金融业的营业部经理、主管）的重要性和岗位职责不累述，只强调一点，这个层级既背负业绩又承担辅导下属、传承企业文化的重任。由此，从能力构成角度店长担负着“三件事五个人”的职责，不同企业稍有不同定义，但万变不离其宗：

三件事：经营组织、关键业务指标监控、数据分析

五个人：招聘人、培养人、激励人、凝聚人、影响人

在这些内容中，经营组织、激励人、凝聚人、影响人四个方面通常是培训难点。在经营组织里如何培养店长具有经营思维，跳出工作重点只聚焦运营又是重点。下面通过一个课程设置表，简单介绍某金融服务公司营业部经理的课程体系（见表一）：

操作说明：

表一中学习内容的设置，在实践中取得了非常好的效果，合格营业部经理的培养时间缩短了3个月（2010~2012年数据，合格营业部经理是上岗后半年内连续三个月完成下达业绩指标），89%的新任营业部经理在半年内即成为合格经理。

培养过程：

一名店长的培养过程是从担任“业务导师”开始的，在绩效达标后，就会被赋予业务导师的工作职责，就是业务能手不论是否会走上管理岗位均要分担店长对下属的辅导工作，主要辅导新员工。在被授予“导师”职责后三个月内接受“导师”必修课的学习。现在有了线上培训系统，企业可以采用“线上学习+线下集中辅导”的方式降低培训成本。担任导师的人员进行阶段满意度调查，合格者累积个人管理积分。未完成导师课程并取得积分的人员，不具备任职资格（实际操作中可以在职级上提升，管理工资暂不发放）。

店长上任半年内需要完成所有必修课程。这里特别说明，在近三年的实践中，店长必修的四门课按照现有顺序进行效果最佳，其设定逻辑是：四门课分别对应“知道自己是谁，站在经营者角度全面思考，运营技能强化、培养下属”。

课程的开发：

所有课程的开发必须是基于对店长的管理经验萃取（具体操作方式见前期文章）为基础进行开发，把店长工作中常见的成功经验、典型管理挑战、管理难点等工作场景及应对方法进行案例收集，然后结合相关管理理论进行学习课程开发。

▲所有管理类课程的学习，参与的学员都要有其直属上级参与督导过程

这里有个非常重要的课程设计理念，就是“基于工作场景的课程开发”。很多企业内容的管理课程会有大量的管理案例，这些案例可以很好的帮助学员找到具体的管理方法。我们在具有实用性的管理课程开发上，倡导课程的逻辑顺序按照店长的日常管理逻辑进行展开，将各种管理理论和模型嵌入在其中。这样做的最大好处就是符合学习者的接受方式。

可以设想，当一名店长参与完这样的学习后，其头脑中留下的内容逻辑是以他每天的工作内容为主线的，开店准备、晨会、日常辅导、学习会、员工情绪处理等，非常容易记忆。而不是按照诸如建立信任关系，倾听、反馈、管理理念等理论内容为线索。

学习内容

我们在学习内容上会重点关注两种内容，一是管理能力，二是领导能力（领导力或称为影响力）。当培训部门收到业务部门对基层管理者的培训需求时，首先要区分哪个部分的内容是重点。

经营组织、业务数据分析等都是针对事情的，属于管理能力；教练式领导是针对人的，属于领导力。

在领导力领域，对他人的影响通常就是我们说的沟通、激励、凝聚团队等。领导人自身的品格、价值观、思维模式的培养属于个人修炼。影响他人与个人修炼是相辅相成的。

学习的“落地”

所有课程的学习方式均采用“线下集中培训+一个月线上辅导答疑+两个月直线上级辅导（共四次）”的项目式学习方式。