高层对话 | 赋能医疗创新 复星医药总裁兼CEO吴以芳深度解析4IN

关于创新，复星医药一直倡导“持续创新·乐享健康”，产业链布局非常完善，整个产品线也具有广大的用户基础，我们非常想了解吴总对“创新”的观点和看法，你们有哪些重要的举措？ 

创新是复星医药最重要的社会责任。在过去几年中，复星医药的研发投入一直处于行业领先水平。

复星医药从制药到医疗器械和诊断的研发创新都实现了全球化布局。像制药，我们目前在美国的旧金山、圣地亚哥、台湾、上海、重庆都有自己专业的研发中心。而且我们从2009年开始创新药的研发。因为我们看到进入后ICH时代，尤其是一致性评价通过之后，中国药企如果不走创新，基本没有出路。也就是说，你如果还在低价值的红海里去挣扎的话，是创造不出真正的价值的。所以我们是坚定不移的走创新。 

在医疗器械方面，我们和“达芬奇”机器人母公司，即ISI公司在上海成立了创新研发公司；在细胞免疫治疗方面，我们在中国也是这方面的领先者。值得自豪的是，过去这几年里，在生物药和细胞免疫治疗方面，在国家药监局的很多新法规和行业审评的制定过程中，我们都是首批推动者。

复星医药经过过去将近八到十年的努力，已经建立了在生物药方面的领先地位。在小分子化学药的创新上，我们也在十年前开始布局，未来也会陆续结出成果。未来我们还将持续加大研发创新投入。而且我们引入了微单元化的合伙人机制，相当于一个内部孵化器，和科学家一起共创事业、共享价值，让科学家成立创新公司，占有创业股份，随着整个项目的推进，创造的成果越大越好，科学家自身的占比也越高。    

目前这种模式在中国还是比较少见的。从您刚才提到的创新方面的投入，我们可以看到复星医药在药品在医疗设备方面都有很多产业的布局，您觉得创新，您去提创新的观念、去推动创新，您觉得最大的挑战是什么？

实际上作为一家上市公司，如果不做创新，投资者会觉得你这个公司是不可持续的，没有未来的，但是你做创新的时候，他又要关心你现在的财务报表，要看到你的业绩。所以说，我们就得要创造性地发挥。最大的挑战，第一个是要让投资者在你做高密度研发创新投入的时候，还觉得回报是不错的。另外，整个创新的过程中，我们感觉到人才的瓶颈还是很突出的。研发创新需要的高端人才非常多，所以现在我们才考虑，在美国、欧洲，甚至以色列，当然包括中国在内，多地设立研发中心，把在各个领域里第一流的人才整合过来，这才能真正保证研发创新的成功，并保证高效。

还有一个相关的问题，复星医药怎么在企业文化上鼓励创新，让创新文化在整个公司得到更大的认同？从软的层面，刚才您讲的都是硬的层面。

实际上从复星医药本身来讲，我们看自己的文化和价值观的时候，整个理念第一条就是持续创新。所以在这一点上，大家在日常工作中都能够感受到创新所带来的激情，而且我们也要在整个的实施过程中努力践行。   

至少日常要表现出切切实实的对科学家对创新的尊重，对创新结果的尊重，对失败的包容，这是需要有一定的战略眼光的。然后这中间要让创新者看到价值和回报。

“创新”文化的形成光董事长、CEO层面表现出来还不够，要在高管团队乃至在整个企业层面上，大家要达成共识，表现出共同的行为，共同行为所形成的氛围，才叫文化。整个集团的各个部门，无论是财务、人力资源等各个职能部门，还包括生产支持系统，大家一定都是把创新摆在第一位的。所以我们孵化的公司，他们需要的支持到所有地方都是优先的。而且大家对他们的支持都是真诚的。

如果这个过程中犯错了怎么办？对公司造成了资金损失怎么办？

容错不是说允许他随意出错，公司对任何一个项目过程中的监控是非常重要的。我们要避免无谓的失误造成的错误，但是对创新研发中固有的风险，永远要有清醒的认识。   

所以是鼓励试错，但是也要在常规的理性的事情要做对，有一套机制监督这个过程。

是，你总结得比我精彩。

第二个问题是关于复星医药目前国际化的布局，听说复星医药在非洲这边也有很多布局，这也是符合中国政府提出的“一带一路”倡议的。复星医药为什么会去做国际化布局这件事？目前发展到什么阶段？未来三到五年大概是什么样的方向？能不能跟我们来参会的同仁也介绍一下？

“一带一路”倡议实际上为我们的国际化铺平了道路，也是把整个大的格局打开了，这是第一个层面。

第二个层面，从行业竞争来看，目前中国的GDP增长已经过了超高速的阶段，而我们的医药行业，由于医保控费，对辅助用药的限制，对抗生素滥用的限制，对仿制药价格的持续打压，也包括对创新药和垄断性药品的价格打压，客观上使得市场的增长率也在受压。去泡沫化的过程肯定有一段时间是低增长的。当然未来创新和高价值创新药的上市将会是一个新动力。不管怎么样，我们要看到中国市场的增速，不可能再期待五年前20%以上的平均增速了。

再看国际市场，美国市场这么大的体量，仍然是6%到7%的增速，与中国的增速几乎平行，北美占了全球40%多的市场，机会巨大。而中国市场加起来的总量，占全球才七分之一不到，还有六倍的大市场在另外的地方。通过研发创新的持续推进，未来我们在欧洲、美国这两个高端市场上的声量会越来越大。我们的美国分公司在普林斯顿成立了，欧洲分公司准备在瑞士成立，马上也要完成注册了。我们这些步调是坚定的而且稳健的。

另外新兴国家和非洲等也有大量的价值提升空间。复星医药也是借着国家的大战略，一方面在非洲，已经建立了在中国企业中的领先优势。在非洲，从制剂出口的角度，我们领先第二名已经非常远，这一块的优势已经很大了。我们在非洲已经有一支100多人的自己的营销队伍，全部是当地的非洲人。中国在非洲的至高声誉给我们的企业带来了许多好处。

听您的介绍，复星医药国际化是顺应时势和自身需求的。但这个过程中可能也会面临一个跨国药企都会面临的问题，怎么和本土团队更好的融合，怎么和非洲当地的营销团队融合，他们的理念、认知肯定跟国内的团队是不一样的。面对这样的问题怎么解决？

复星医药在国际化管理上已经跨出了很坚实的一步。在国内，我们是国际化比较早的企业，我们也有一批国际化的人才。在这个过程中，我们必须要学会尊重当地的文化，要善于发挥当地管理团队的能力。我们自己也要多培养、培育一批跨文化的人才。我们整个复星医药集团自身，我们在所有的理念上，在思考上，都要全球化。

是不是复星医药未来的管理层中也会有不同国籍、不同地区的高管加入？

我们的管理层里面已经有不少的老外了，还有长着跟我们一样的脸，但是国籍不同的。    

第三个问题是关于人工智能、大数据方面的一些提法。很有意思的是，像人工智能、大数据，提得最火的其实是互联网行业。整个互联网行业现在去到外面开任何一个行业会，不提人工智能不提大数据，就觉得这个会的档次不够。那像复星医药这样一个从制药研发起家的公司，智能化、数字化怎么样能够帮到公司业务？复星医药在这些方面有哪些新的举措？

确实，在复星医药，如果我们不做互联网、人工智能，那我们真的就落伍了。时不我待，这种紧迫感是要有的。

我们今年在战略里提出了四个IN，说到了创新(INnovation)、国际化（INternationalization），企业也在不断的做整合（INtegration），另外一个就是智能化（INtelligentization）。我们在互联网业态的投资其实也很多，复星对“宝宝树”和“微医”都是战略投资。另外，我们也投资了医药行业里面一些新的商业模式，跟他们一起成长。

关于人工智能方面，复星医药现在有一个重点关注人工智能的VC基金，在全球寻找人工智能的机会，对一些前沿的技术进行投入，投的可能是在未来十年后才可能创造价值的东西。   

而目前，复星医药在人工智能方面其实已经有了一些应用，如“达芬奇”机器人，再如医学影像、语音识别等。另外，诊断方面，我们在循环肿瘤细胞以及肿瘤细胞代谢产物方面也已有布局，通过体液检查获得大数据，来预测一个人肿瘤发生的概率。此外，我们在智能工厂方面也已经开始布局，医药的智能制造未来也是必然的。因为医药操作要尽可能避免人为干扰，这里面越少人进入，越高度自动化，是越有价值的，提高劳动效率降低成本，现在我们讲制药的4.0跟工业4.0是对应的。在其他的各种环节，也应该是高度智能化。所以，在整个智能化方面，我们正在生产、研发、营销等方面全方位地应用。

最后一个问题是关于产业的融合。讲到产业融合，我们知道，听了您刚才的介绍，复星医药已经在生产、研发、营销，做了战略布局。我们看整个复星集团，这个公司在中国是一个非常独特的公司，不光是医药行业，像保险、房地产，之前还听到复星集团整个业务甚至包括了旅游、包括跟现代生活方式相关的一些业务的布局，从您来看，整个的大复星集团未来会走向什么方向？另外复星医药，我感觉跟普通药企应该不会一样。

如果说像我们这样多业态的公司是很分散的，那是无法运行的。我们的企业必须是有机的相互扶持，形成一个舰队，一个航母的舰队，这样才有战斗力，能抗各种风险。所以看似我们是多业态的，实际上我们是有自己的内在逻辑。

以肿瘤为例，我们开发研究肿瘤的药品，同时也布局肿瘤诊断方面的研发，如诊断试剂和IVD产品。而在医疗器械方面我们有肿瘤诊疗相关的手术机器人，这些都是相关的。这些产品最终面对的都是同一批医生、同一批患者，其消费群具有高度的重合性。这样就规划出来的一个有机的协同业态，每个业务看似单独发展，但是有内在逻辑。所以我们内部强调任何投资不能没有商业逻辑，一定要有内在的潜在的相互协同，强调协同和价值最大化，这是一个根本点。另外，任何的战略协同都是规划和设计出来的，不能是随机突发奇想的，而是有内在的关联和呼应的。