读·道丨8月推荐文章——《管理干部的使命、责任与能力建设》

 很多人认为“干部”这个词很传统、陈旧，我认为它不是传统概念，也不是计划经济的产物，也不是共产党的“专利”。“干部”一词最早来自于法语Cadres，含义是组织中的骨骼系统，是骨干；日语里也有“干部”这个词，也是定义为组织之中的骨干分子。我认为，企业中的“干部”，就是担任一定领导职位和管理职务的人，或者说是企业的核心力量、核心骨干分子。广义的讲就是：担任一定领导的人、企业核心的研发人才、企业的骨干技能性人才，即干部是组织中的骨干分子、积极带头作用的人。

这里我要讲的干部，是狭义的“干部”，就是企业的中高层管理者。他们是一个企业事业的核心力量。我们研究企业的发展史、成长史，能够发现一个企业最大的危机还是来自中高层使命感的缺失、来自中高层不承担责任、来自中高层能力短缺。所以，我觉得企业要重提干部概念，重提干部的使命、责任与能力建设。

企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。人为使命感工作，才能真正做到一切为了整体，尽职尽责，就能持续奋斗。我认为在企业中高层干部使命感缺乏有十大表现：

一、无理想追求，价值迷茫。

二、事业心衰竭，工作激情衰竭。

三、安于现状，只图工作安逸舒适。

四、缺乏激情，不敢挑战新目标。

五、“占着位子、拿着票子、混着日子”。

六、居功自傲，放纵不自律。

七、不学习，没有自我批判精神。

八、个人利益大于组织利益，拉帮结伙。

九、牢骚遍地，个个是负能量场。

十、漠视外部环境变化。

责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：

1、对组织价值观（包括组织目标）不遵守、不承诺、不践行；

2、不拍板、不决策、怕出事、缺担当；

3、不敢开拓创新、不敢承担变革风险；

4、不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；

5、遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人；

6、对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；

7、不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人；

8、企业危难关头临阵脱逃；

9、远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上；

10、不以组织目标为己任，不作贡献。

卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识和职业能力的人组成；是由心怀责任、敢于担当的人组成。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，在目前这样一个互联网时代，在一个激烈竞争变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的能力，我认为有几个方面：

1、洞察力：对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力。

2、决断能力：充分体现干部的责任感，该拍板时能够拍，外部环境变化太快，如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就稍纵即逝。

3、文化影响力（愿景影响力）：在质变时代，在价值网和大数据的时代，干部要用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。

4、跨界竞合力：互联网时代是开放的有机的生态圈，要求我们的干部要能够跳出原专业领域、产业领域以及企业的局限，既要有跨界思维又要有跨界能力。

5、跨部门、跨职能合作能力：现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队领导能力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了。

6、真实领导力：企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。

7、跨文化领导力：企业应对多元化和国际化是已经来临的一个重要命题，如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与外国人的思维方式和行为方式融合共事，这是全新的挑战。

组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设。

（彭剑锋：“华夏基石·洞察”智库撰稿人，中国人力资源管理泰斗，教授，华夏基石董事长）