药店管理课堂：铁腕店长自我打造
每一个店员都期望能向店长岗位晋升，而每一个店长都梦想去做大店店长，拥有更多的特权、更大的权威和更好的待遇。铁腕店长的打造除了企业所提供的匹配式的培训，更关键的需要自己去悟。
管理大气
有一位性格温和但又要求很高的小店店长，在她的领导下，门店日常事务虽然也算有条不紊，但每月评比都处中游水平让她不甘，而且她个人也觉得很累。
“店员们总有很多事情做得不理想，我都得亲力亲为地去补，每天忙得不可开交，店员们都叫我‘消防员’。”
该店长属于典型的“事必躬亲”型，虽然责任心很强，但过度揽权，长期下来使店员丧失了主动性和自觉性。
一家店再小，都是麻雀虽小但五脏俱全的公司，店长和一个企业CEO的角色和责任，几乎是相同的，差别只在掌握的资源规模、市场范围和管理深度、广度不同而已。
一个门店，无论大小，都需要建立一个合理的有层次的管理模式，由决策层、管理层和执行层等组成。
台湾麦当劳总裁李明元曾说，一个没有经过店长历练的CEO，经常会做出不食人间烟火的决策，从这里，我们可以进一步看到门店店长与企业管理者之间的联系。
事实上，管理得过多、过细，往往会打破正常的秩序，使管理处于紊乱状态。作为店长，应主要抓大事，抓决策，抓对骨干员工的管理，否则，不分具细地亲力亲为，只会把事情搞得一团糟。
相反，纵观铁腕店长的特质，他们在工作上常常给人一种“冷面无情”的印象，有时候也难免因此在局部问题上与员工发生摩擦，但工作良好的结果足以化解工作上曾经带来的不快。
对此，一店员这样评价他曾经一位性格强势的店长：“铁腕店长与店员之间的关系反而比性格温和或软弱的店长更好。因为铁腕店长能够为店员们带来更多的利益，而性格温和甚至软弱的店长，除了管他们，争取不到更多的附加利益。”
威权并重
除了专业技能之外，店长要懂得平衡各种关系，关注“权谋”，杀伐有制、张驰有序、逐渐建立威信，控制局面。
某企业将一个铁腕店长调到一业绩不良的门店指望能扭亏为盈，但该新上任的铁腕店长遭遇部分店员的有意抵制，看到管理难以为继。
该店长在一次晨会上郑重说道：“我来这里是来做事的，不是搞政治的，我希望这家店在我的努力下能有所进步，过程中如果确实遇到人事阻力，我会想办法化解，如果化解不了，就得排除！所以告诫各位，大家都把心思放在工作上，一起努力！”
该案例是非常时期下，铁腕店长所表现出来的强硬做法。事实上，该店长在日后的工作当中，以一系列既刚又柔的工作风格征服了所有店员，打造出一支精英队伍。
比如，该店出现较多滞销品种，严重影响门店的销售和利润，该店长多次向总部索要进行合理降价促销的权限，并最终获得批准，成功解决了长期以来制约该店效益的一个痼疾。
此后，该店长多次打破企业里店长权限的惯例，运用非常手段将这家门店扭亏为盈。
据该企业老总介绍，该铁腕店长申请店长权限的两个理由是：
一、非常门店需要非常手段；
二、如果失败，愿意承担处罚。
因此，该铁腕店长所获得的权限，基于其决策能力和敢于承担责任的胆识的基础上，也是这份决断和胆识让她在门店建立了权威。
需指出的是，权威不是盛气凌人，有一些想管却管不好，然后仅凭个性强势来管理员工，在语言上与店员发生冲撞的店长，不是铁腕店长。
铁腕店长很大程度上体现在改革的锐意进取和对后果的承担。
一个有过军旅生涯的铁腕店长，便是通过大刀阔斧的人事改革，使门店经营获得显著改善从而建立个人权威的。
他的做法非常强势：
对于不听指挥的员工，首先说服教育，依然不能改善的就实行待岗。这一做法虽一度带来门店管理上的一些失控，甚至给公司总部也带来人事压力，但他的坚持最终获得了回报，销售额多年稳居前三，团队执行力有口皆碑。
铁骨柔情
需要正名的是，铁腕店长的强势只强势在业务上，而不是强势在人与人的相处上，相反，铁腕店长对店员反而更为照顾和爱护，这是他们的共同特点。
“他们凶归凶，但能让员工心服口服，而且口才能力非常好。”一连锁药店老总这样评价铁腕店长。
他介绍说，他的企业里有这样一位铁腕店长，她一到门店，就有员工就主动把茶泡好端到她的面前。
虽然公司高层有部分人认为这种现象有官僚的嫌疑，但调查之后发现员工的这一行为是发自内心的，因为这位铁腕店长曾经在那位店员的小孩病床前守护了一日一夜。“这就体现出铁腕店长以温情服人的一面。”
再比如一东北企业一铁腕店长，因某天大雪，大部分员工上班迟到，该店对所有迟到员工给予全体处罚。罚完后的第二天，同样下大雪，没有一个人迟到，店长给每个员工买了一份早餐。
有句话说，柜台后你怎么对员工，柜台前员工就怎么对待顾客。说明一个满意的顾客微笑，背后有看不见的经营深度。
几乎所有的店长都会同意，这个深度只能用“人心”去测量，服务业正是比赛谁最能摸透“人心”的行业，摸顾客的心，摸员工的心，摸竞争对手的心，摸店长自己的心，每一次摸心，都是店长一堂又一堂的修炼功课。
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