投行老炮揭秘：那些海外并购大Deal是如何炼成的？

这两天，跨境并购领域又发生一件大事，海航宣布65亿美元投资希尔顿25%股权，成为希尔顿单一最大股东。2016年将近年末，这一年在人民币贬值预期下，中国企业海外并购创下了历史之最。

尽管跨境并购走出去的中国企业越来越多，但在数十亿美金规模的中国买家，往往是大家熟悉的那么几家：清控、中化、海航、万达、安邦等。这些频繁进行海外并购Deal的中国企业，其并购神功是如何炼成的呢?我本人在跨境并购领域从业多年，在这里分享一下我的个人经验。

炼成秘诀1：并购战略一以贯之

做海外并购难，做成数十亿美元以上的大型交易难上加难：由于交易金额巨大，涉及利益方众多，任何一个小小的变化都会触动各方紧绷的神经。

首先，我们关注到，那些在海外并购越战越勇的中国公司，主要还是围绕其主营业务这个内核来做投资，强调业务之间的协同效应，也就是说他们基本上都有一以贯之的战略作为支撑。

有了清晰明确的战略指导，不管是领导层，专业投研人员，还是外围支持的投行等顾问团队都在往同一个方向努力，而且才能遇事不慌，从容应对。如果是打一枪换个地方，或者随大流炒概念，很容易造成逛街购物的心态，看到啥好玩儿的都摸摸看看，最后啥也没买成。

在大多数大浪淘沙的海外并购中国企业中，海航算是“一以贯之”的典范之一。

从“连一个飞机翅膀都买不起”的1000万元起家的航空公司，发展成为世界500强排名第353位的国际化金融控股集团，海航只用了23年。做到这一步，不通过一系列跨境并购是不可能实现的。

通过并购SEACO和Cronos资产并注入境内上市公司渤海金控，使渤海金控成为世界排名第一的集装箱租赁公司，实现海航集团全球海运产业价值链的有效延伸，提升了海航集团在世界集装箱租赁业务的地位和全球品牌影响力。

通过收购瑞士机场地面服务公司Swissport，将促进海航集团在航空地面服务行业的业务布局，同时也帮助Swissport更好地开拓包括中国在内的新兴市场。此次若海航物流旗下的天海投资收购英迈成功，那么天海投资将一举成为世界最大的IT分销公司，那么海航集团有望进入2016年世界500强的前100。

海航的并购之旅之所以被质疑，是因为若孤立地看，这么多并购，确实容易看不懂。但实际上，若认真梳理后会发现，海航的战略是十分清晰可见的：即围绕核心业务展开。这也是万达、复星等大集团海外布局战略的一个共同特点。

海航的上述收购，基本围绕“打造完整产业链”这一基本思路，谋求建立在航空旅游-现代物流-现代金融这一主线上的全球资源配置，整合集中资源，控制核心环节，布局全球网络，构建现代服务业综合运营体系，与海航集团目前五大板块——旅业、实业、资本、物流、生态科技基本一致。

炼成秘诀2：项目源多中选优

 

做海外并购，成功的基础是样本量大。要做成好的交易，得有足够多的交易机会才行，巧妇难为无米之炊啊。

按我自己的看法，找海外项目，无非是“推”和“拉”这两种途径。“推”和推销的“推”差不多，都是自己主动去挖掘去得到项目来源。“拉”指的是一个机构建立了一定的市场知名度以后，项目自己会找上门来，这跟做marketing差不多的效果。

在我比较熟悉的海外并购圈里，更有效的打法是用“拉”的方式，即向市场发出较强烈的信号，让市场参与者都知道你的战略意图，同时建立一个比较畅通的对外沟通渠道。

比如说上市公司参与某一个有影响力公司的竞标，即使最后没有胜出，市场影响力已经产生了。最明显的案例就是前海人寿和万科这个案例，即使前海人寿最后没有达到其目的，姚老板的江湖地位绝对已经确立，将来会有无数各色机构向他推荐不同投资机会。

成本比较低的做法也有，比如在年报里披露公司的未来战略投资方向，或者成立XX产业基金等，市场是很敏感的，也会捕抓到这些信息并向上市公司推荐相关项目。某个机构一旦建立了一定的市场知名度，项目自己会找上门来，这跟做marketing差不多的效果。这决定了从一开始，此类公司就获得了远较同侪强大的项目获取能力;

在其他行业，比如海航在航空、旅游、酒店、地产、物流等领域，万达在娱乐体育领域，复星在金融大健康休闲等领域都已经做出了有全球影响力的投资并购案例，全世界的中介机构都会想尽办法向他们推销各种投资机会，他们的选择余地当然就大多了。

炼成秘诀3：对某一领域持续关注

项目源多是的外功，再牛叉的战略和灵活实用的战术，还得通过专业的投研团队来执行落实。世界上通过并购重组做成500强的企业都非浪得虚名，他们的投研团队都经过长期行业历练。

当任何一个好的投资机会出现的时候，他们肯定第一时间了解，并行动迅速果决，最后一举拿下。当然，这种当机立断一定是建立在对某一领域长期关注的基础之上的。

举个栗子，去年海航以25.55亿美元一举拿下爱尔兰飞机租赁公司Avolon，市场一片惊叹。在我而言，海航做成什么惊天大deal,早就审美疲劳，见怪不怪了。

早在其创业期间，93年买的第一批两架波音737时，海航就已经体会到飞机融资租赁业务的魅力。在2010年，海航通过旗下香港子公司香港航空公司(HKAC)以1.5亿美元收购澳大利亚ALLCO航空租赁业务，并于2011年注入其上市资本平台渤海租赁。同年，又以25亿美元的代价收购通用电气(GE)旗下的集装箱租赁企业SEACO，2013年又从GE手里收购欧洲第一大拖车租赁公司TIP。

2014年，渤海租赁收购Cronos进而成为世界最大的集装箱租赁公司。在做Avolon交易之前，海航对全球交通运输行业租赁业务早就了如指掌，特别是大本营在爱尔兰的航空租赁业务有深度理解。

海航之所以对航空租赁这么执着，除了跟自己本身主业有极大的协同效应之外，这些业务只有在中国才能实现最大程度的增长。

中国在2005年还没有飞机租赁公司，到了15年，已经有了6家达800亿美元的资产规模，发展速度令人惊叹。同时这个业务的国际化(买的是波音空客能不国际化吗?)和专业化(你自己计算飞机残值试试看?)的极高要求，收购海外成熟的航空租赁公司成了海航的必由之路。

 

啰嗦了这么多，无非是想强调，诸如海航、中化等近些年频频成功搞定全球瞩目的大deals的公司的绝活儿，提炼出来就是“3个有”：有一以贯之的并购战略、有多中选优的项目来源、对某一领域长期持续关注。

这三个提炼，对于想同样做“资产美元化、负债人民币化”的公司而言，是值得好好学习的，因为把握了上面这些本领，就将把握住一个继WTO之后最大的机会——中国企业海外并购的黄金10年。

作者：跨境并购专家老何

 

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