从财务到店长再到总经理,她用努力告诉我们什么叫做创业
999特约小微言
2016年4月起,中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”,将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人,所有受邀采访对象还将同步进“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是西安怡康医药连锁有限责任公司总经理王彤。
从早年的财务到门店店长,再到如今的总经理,王彤在医药行业的职业生涯从怡康开始,也在怡康发展成熟,同时,作为创业团队成员之一的王彤,她也见证了怡康的整个成长过程。自公司2001年创建开始,王彤始终作为公司每个阶段转型、成熟过程中的参与者和建造者,16年的春秋,遇到的种种困难和挑战,最终都演变成了企业发展和王彤个人前进道路上的宝贵经验。
稳扎稳打的基本功
2003年,怡康作为陕西本土第一家平价医药超市正式开业,随后便加快步调在陕西开始布局,并创造了20天开一家大型药品超市的开店记录。在当时,怡康是分店经营的管理模式,公司分成几个片区,每个片区打造自己的区域优势,然后一步步做市场。谈起怡康起步阶段的开店经历,王彤感触颇深,自05年成为分区店长,为了提升门店的运营管理水平,她就自己开始不断的摸索、总结,逐渐门店管理的一套整体思路越来越清晰,管理体系的模型也慢慢显现出来。“在刚开始的阶段,我们真不知道怎么开店,都是通过开一个店总结一些经验,再进行业务梳理,逐渐一套整体的配送、财务管理、人员的管理模型就出来了。”
据王彤介绍,除了管理方案的成熟,员工间的协作能力和团队凝聚力也在那时逐渐形成。2003年非典期间,在公司的倡导下,王彤带着员工去走街串巷的在各街道、家庭楼梯免费喷洒消毒液。“当时的消毒液是很难进到货的,需要批条才能拿到货,大家都是一起想办法,尽力去拿批条,拿到后再去排队拉货。当时我们人也不多,大家都拧成一股绳,不分昼夜地干,凝聚力真的是非常强。”王彤表示,正是早年创业团队一起摸爬滚打、共克难关,为后来极具向心力的企业文化打下了根基。
攻克艰难,实现大跨步
通过两年的历练,王彤对自己团队的管理已经游刃有余。也就在那时,公司的发展也进入到一个新阶段,开始进行并购整合,把原来的分店收回到公司进行统一管理,继而展开公司整体构架梳理的系统工程。回到总部后,王彤担任了常务副总的职位,根据公司的发展战略,她开始集中力量针对几个主要着力点进行改造升级:
一、引进信息化管理系统
“原来松散的管理方式,没有办法给企业一个统一的管理模型,所以我们最开始是去找一个理想的管理软件。”王彤说,“09年左右我们开始引进物流管理软件,引进后管理中的很大一部分难题就迎刃而解了,不仅你的管控点加强了,而且大家有了管理的标准,也知道如何借助工具来管理了。在这个过程中,企业管理水平得到了很大的提高。”
二、疏通物流配送渠道
医院纯销、基药配送作为怡康的两大亮点,在销售贡献中占有很大比重,因此也是公司十分重视的两大板块。在2008年国家开始施行统一招标配送后,怡康凭借在配送行业的绝对优势,竞标到了陕西的配送企业。据王彤回忆,在对基药配送、县级医院对接过程中,也费了很多周折。“软件系统在配送过程中的运用需要一个磨合的过程,刚开始就会出一些比较刺手的问题,但是很感谢下游客户给我们的反馈和理解,让我们意识到问题所在,这样沟通解决的过程就避免了很多弯路。”
三、加快并购整合步伐
据王彤介绍,怡康在加紧开新店的同时,对企业并购也丝毫未松懈。在怡康近年来的收购名单上,不乏一些老国有企业,收购后怡康对近百名原国企职工进行了安置。王彤表示,新老员工间的融合十分关键,“由于管理理念、工作方式等等的差异,员工怎么去融合是我比较担心的问题。但是后来事实证明,我们员工的整体向心力还是很强的。其实我还是认为根基在于企业的建立之初,员工对企业很高的忠诚度,不然这几次大的融合也不会这么顺利。”
多元生态的构建
在谈到怡康未来规划时,王彤说:“我们现在各种业态形式都有,除了医院纯销、基药配送、零售药店,我们还有网上药店、微商城等几大板块。下一站的工程,就是通过电商的这个平台,整合所有资源,在打通上游供应链的同时,实现前期已经比较完善的医疗配送线、社区乡镇零售等各方的连接。”
王彤还介绍到公司与广电网络的一些合作。“目前我们正在筹备一个百姓健康的栏目,内容包括医生视频的问诊、购药,还有一些健康讲座,我们希望通过这个平台能让更多的人足不出户就能看病,实现在家里就能与医生进行面对面的交流,这样会解决在医院预约挂号、排队等等麻烦。”
“公司其实在原来也已经相对多元化,在卖场可以看到各种产品,今后会继续向多元化方向发展。其实客户真正的需求主要是两点:第一是方便、便捷,第二就是实体的安全性,而我们这几年一直在做的,也就是完成两方面的结合。”王彤说。
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