药店必看：缺货3大主要原因+4招化解缺货难题！

对于零售药店而言，缺货可谓是销售的天敌，一旦门店断缺货却请不到货，无论对门店的销售还是顾客对门店的粘性都会产生严重的影响。

零售过程中商品的确没有百分之百的满足率，通常情况下重点商品的满足率一般不能低于95%，一般商品也不能低于90%，能达到以上两点就可称为极好的商品供应力。

而现实中很多连锁在商品管理上出现流程失控，导致严重的断缺货现象，那么是哪些原因造成的连锁缺货？

连锁药店缺货，采购部要负主要责任，采购一般是根据门店实际销售的数量来决定商品的补货数量，也就是所谓以销定采。采购缺货通常是由以下原因引起的：

一般不会按商品的销售分类单独设定采购标准，比如通常20%的商品供应80%的销售，所以采购员把销售的A、B、C类商品都按照一个库存标准去执行，就可能会导致A商品缺货还没有补货，而B、C商品库存数却严重积压或滞销。

这主要是库存管理标准的问题，表现为商品库存数关注度不够，很多商品在低于下限或断货时都没有上报采购计划。

对于部分商品是否需要补货模棱两可，表现在库存商品周转天数都处于合理的库存标准，只是中心库存及部分门店已经缺货。

这类商品一般是结构性的补充商品，比如治疗结核、癫痫、白癜风等商品，这类商品公司只是满足个别顾客的需求而引进。

但其销售量差，周转慢，而做采购商品计划时，大多门店有货，配送中心无货，但是又有部分门店再向配送中心请货，这类商品采购员不知道是否需要补货，所以会导致一些急需或者有需求的门店请货而请不到货，造成配送缺货。

供应商缺货一般有几个原因：

商品的补货数量不合理，通常是补货模型的问题，采购补货前不能精确地计算补货量，主要体现在销售不稳定的商品，如：

季节性商品在季初季末时的商品补货数量，活动商品的预估数量等缺乏补货标准。

这通常是采购员的能力问题，一般采购员补货都习惯使用差额补货法，再适当考虑特殊环节灵活掌握，但有的采购员会生搬硬套地计算商品的补货数量。

这种做法对于常规性商品是没问题，但对于季节性商品、促销活动商品等则不行。

比如冬季马上到了，冬季商品备货应该参考去年同期数据，如采购员生搬硬套地向前推一定的天数，把前推的销售数量作为参考的数量来补货，这样的商品补货数量则完全不合理。

另外，还有节假日商品的备货能力，即采购员对量把握不准确。

过节商品一般要求节前补货数量稍微增大，如果采购部在货源及时间点上没有把握好，没有提前与供应商沟通，没有根据供应商的假期对商品备货，补货的数量则可能无法满足放假期间的销售需要。

没有商品跟催入库环节，导致在途及入库时间超出预定天数，表现为供应商送货不及时，采购的商品物流环节失控及商品到库后验收不及时，或验收环节过于复杂，没有按照要求时间完成验收入库。

按照不同的采购途径或者结算方式有不同的商品采购方式。

比如预付款，一般采购要做一个订单，从制作付款单开始到财务把款打出去，再到入库环节，要按照规划程序进行跟催。

采购员一般会忽略跟催环节，把付款单做好交给财务后，没有对财务打款的时间进行对接，财务是否付款也不知道。

另外，款打出去后没有及时与对方的销售员联系，销售员不知道是否打款，也没有跟其公司财务沟通核对是否打款，导致订单商品不能及时配货发货。

在物流环节，一般是商品放在物流公司，物流公司没有及时通知公司去取货，或者是提货单派到提货中心以后，没有及时把货取回导致超出了预算时间引起缺货。

公司决策的特殊原因，表现为公司战略性改变时间过快，门店商品销售替换不及时。

顾客在购买这些商品时，门店没有足够的商品进行补充，从而导致销售上的缺货。

采购渠道及市场信息太过狭窄，采购部现有的渠道无法保证门店需要的商品及销售数量。

主要体现在采购模式比较被动，一般是坐等供应商上门，没有主动寻找商品货源，导致对市场信息掌握不够。

商品管理是个技术活，采购缺货不仅仅是采购部的原因，商品管理也负有不可推卸的责任。

商品的库存没有按照上下限标准管理，表现为总部采购补货时没有数量参考标准，门店请货随意，囤货抢货情况较严重。

或者说是上下限设置不合理，可能没有考虑到补货频次或全品类按照统一的标准执行，没有细化到单品上。加之门店可能对采购部门不信任，有意的囤货、抢货导致结构性缺货。

商品引进及更新能力差，无效商品数目偏多，通常指商品的分类管理不到位，导致有商品信息无商品库存的假象缺货（本文只描述缺货因素）。

商品管理中的商品汰换能力比较差，商品销售具有周期性，而商品管理人员对进入衰退期的产品没有更新替换意识。

主要体现在一些地方流行性商品或广告强度比较大的商品上，可能有时已经不再适合门店的销售，而商品管理人员却没有对这部分商品进行分析或者淘汰。

没有把这些商品纳入一种好的管理模式，导致这些商品有信息但无库存、无销售，或者有信息、有少量的销售而没有库存。

商品结构不合理，商品数量多不代表商品全，表现为商品结构性缺失，在普通商品销售出现缺货时，门店的商品互补及替换销售工作无法进行。

一般连锁会在一些类别中主要体现一些商品的宽度和深度，这部分商品的重中之重体现在主线商品，主线商品在销售中占主导地位。

如果它的价格区间、毛利区间、品牌结构中出现断层，则会造成商品结构的严重缺失，没有互补性商品。

这种结构性缺货对门店的销售创伤力是最大的，也是在很多采购工作、商品管理工作中最容易忽略的问题，也是商品管理的盲区之一。

门店商品库存管理没有考核制度，或者考核占比偏低，很多连锁不愿去做门店的商品考核、库存管理考核，导致门店随意补货或者不愿意补货，门店铺货率偏低，商品动销差，采购不敢补货，导致门店缺货现象严重。

库房明明有货而没有发出，表现为配送中心认为下货率与之无关，责任心不够，找不到的商品或者批号不同的商品直接作退单处理。

采购部的绩效管理不合理，对采购的考核和对商品的考核混淆，采购和商品管理的责任、义务分不清，考核没有细化。

门店请货时间及配送频次、配送中心配送到门店的时间均没有考核机制，或者制度不完善，门店数量不规律，二次重复请货，导致采购部对动态库存无法掌握。

以年销售4亿规模的企业为例，每个采购员所管理的品种数量应控制在1000个左右，负责的供应商数量则应维持在50家以内，平均每个月的采购量在500万到700万之间。

企业无法从采购中明显看到效益，误认为只要能保证商品供应即可，所以很多企业会控制或减少采购的编制，希望能节约采购人力成本。

但这样做往往会因为人员不足，采购事多、事杂，相关资源挖掘及利用无力，导致采购成本更加无法控制。

因此对于采购的编制要做到相对架构完整、编制合理。

目前行业中还没有可供参考的采购绩效管理通用标准，有些企业会选择上市公司的采购部绩效考核标准与方法，虽然这些标准与方法在行业中相对完善，但具体到不同的企业，会出现落地难的问题。

因此，考核标准应结合企业本身的需要，以及现有阶段采购出现的问题情况来做，划分清楚采购员的责任、权力与利益，进行综合考虑。

对采购的KPI考核以5到7点为宜，如资金利用率、商品断货率、品种缺货率、存销比等，如果考核点过多，则实施起来会权重分散，无法突出重点。

另外，为避免考核的不公平，缺货品种考核时，对那些门店铺货率在80%以上，而月平均销量低于50的商品，不纳入考核。

也就是品种缺货率的考核应该按照商品在门店中的指标分级执行，如销售数量、销售额等。

除上述两点，对采购员要有好的管理机制。

采购员很大程度上只是收集市场信息，这就需要上级对此进行跟踪和检核，避免采购员凭主观感觉拦截有潜力的商品进入公司销售。

另外还有一些公司政策因素，比如入场费等，也会拦截掉优质供应商，为避免失去这样的供应商和商品，也需要一个好的采购管理机制。

建立合理的库存管理机制按照不同的存货模型以及不同的采购渠道和商品属性进行分类管理（采购属性分类）。

例如可以对商品做如下分类：常规商品，即在市场上能调拨的商品；院线商品；战略性商品；特殊商品。

这样分类的目的是方便采购员的分工，以及根据铺货门店来设定周转天数。周转天数又可以根据供应合作属性来制定，例如：预付款维持在XX天库存等等。

针对因公司战略需求引进的特殊商品，或需要重点打造的新品类，前期不建议将其存放在配送中心，而是直配到门店。

因为此类商品多数库存品项少，有数量低、价格高、周转慢的特点，如果放在配送中心，无形会增加库存风险，占用资金。

采购流程控制

1、订单控制

很多企业可能会用订单来制订采购计划，但其中有一些问题需要注意。

订单的失效天数指从下订单到商品入库的天数，确定这个时间时，必须考虑不确定因素，比如与财务部等跨部门沟通，上层审批所产生或延误的时间。

因此建议将订单的失效时间控制在在途时间的两到三倍，如从订单制作物流出货到库房需要7天时间，那么整个订单有效天数就可以设定为14天甚至20天，但也不能过多，否则不利于监督。

2、订单数量的控制

虽然要考虑到库存的上限标准，但也需要给予采购员一定的增加数量的权限，这里可以遵循一原则，当采购数量小于等于标准上限的150%时，可让采购员自行决定。

因考虑部分商品件包装数、货物流等条件，那么就可以给予采购员自行决定的权限，毕竟对采购员的考核是综合的而不是仅针对某一单品。

当大于标准上限150%的时候，就需要采用二级审核形式去通过，避免采购员因缺乏判断力而带来的库存风险。

3、订单在途控制

在制订一个合理的在途天数的前提下，比如省外规定在途时间为10天，那么从财务付款之日开始计算，要求采购员在10天内对所采购的商品进行跟催，避免出现在途时间无期限延长。

订单制作到商品入库的这段时间，要对采购员进行考核（规定订单执行时间）。主要目的是保障安全库存。

商品入库验证机制很多企业的库管人员对商品是否到库、入库并不上心，或者入库不认真，入库单没有生效，导致延长入库时间。

所以针对验收入库人员，也要进行一些跨部门考核，要求入库人员对订单进行监督，比如订单商品的价格、数量、生产时间等。

此外还会要求采购员检核订单的执行情况后审核生效，以便在供应商提供订单数量、品项满足率不足的情况下有时间进行二次补货。

采购员对渠道和特殊品种的把控采购员被动采购的比较多，他们缺乏与供应商的沟通能力，这与他们对市场信息的掌握能力有很大关系。

而采购的核心任务就是满足门店的需求，因此可以要求采购员与门店沟通，按时制作商品不全抱怨记录，即哪些顾客到店询问但店里没有的商品。

对于这些商品按时上报并整理，对抱怨次数大于3次，出现门店超过5家的商品，就应将其纳入预采购目录单进行分析。

这样做方便我们对市场动态进行掌控，满足门店的品类需求。

此外，可以通过大数据平台掌握特殊商品。比如院线商品、顾客特殊需求的商品，以满足特殊采购、提升采购效率。

引进新品时，一定要进行市场分析和供应商评估。因为有些供应商是不合格的，引进商品后因其本身的供应能力或其他原因，导致二次补货时缺货。

接下来还要做好以下几方面：

根据品类在企业中周转的属性，设定存货的标准，对每个品种设定库存上下限。

梳理商品结构，淘汰低贡献值商品。

可通过销售排序法操作，在数据平台根据客流、销售额、毛利额等具体需求进行综合排序，将排在末尾的商品淘汰。当然这里还要参考商品价格和在企业中的角色定位。

对部分贡献值较低的商品，如白癜风药物、抗结核药物、抗肿瘤药物等，可减少存货数量和门店铺货率，但不能轻易淘汰。

根据商品综合贡献值，建立门店必备目录，防止门店补货的盲目性，目前很多企业存在的情况是配送中心有什么补什么，根本没有考虑门店商圈情况，这样通过目录梳理出重点商品，方便采购有重点地管理好核心商品，指导门店合理存货。

采购管理需要有一定的规范，以下四张表格应该是采购必须要做的：

监控的指标是重点库存，即核心商品、畅销商品的库存和积压商品库存以及缺货库存。此外还有订单的完成情况。

检查门店请配达成情况，即商品满足率。

这样可以起到监督配送中心将采购进来的商品配送下去的作用，同时也可以方便采购员确定管理重点，比如请货率高的商品。

这张表格要关注两个库存，即高库存和低库存，方便分析原因，确定下一步计划。此外还要有存销比和库龄。

目的是淘汰优化合作供应商，确定管理重点，进行供应商分级管理。此表半年做一次即可。