奖、惩都不管用，你该怎么办？
从绩效管理的角度而言，奖励比惩罚具有更好的激励作用。而要充分发挥奖励的激励效果，就不得不关注货币奖励之外的其他因素对员工积极性的影响。
在甲连锁X分店的店内会议上，店长宣读了来自总部的培训计划：周四下午，下早班的店员必须去总部参加某药企提供的产品知识培训。90后店员小张问：“如果不去，公司有什么样的负激励措施？”店长回答：“个人罚款50元，门店还要罚50元。”小张立马掏出100元：“不就是扣钱吗？我也不拖累大家，但周四下午我有其他活动，就不去培训了。”
某连锁老总为充分调动店长的积极性，每季度都会给店长发放300元奖金。一次，老总无意中听到店长们聊天时将这笔奖金视为工资的一部分。既然奖金没有发挥应有的价值，老总决定取消。但随着取消决定的公布，店长们在表示这一决定“不合理”的同时，工作积极性也都有不同程度的降低。老总很困惑：为什么有奖金时，店长们也没有更积极；但取消后，店长们的表现为什么会如此消极？
以上两个案例，都很典型，结果也都让人回味：奖和惩都没有发挥应有的作用。
心理学家早在上世纪就已经提出“激励保健理论”：在人的意识中，“满意”和“不满意”不是对立存在的，即“满意”的相反一面是“没有不满意”；同样，“不满意”的相反一面也是“没有满意”。
所以案例2中的老总，在固定的时间点给店长发固定数额的奖金，让店长对全面薪酬的感受到达“没有不满意”的状态。但这种状态远不是“很满意”，也不可能因要维持“很满意”而更努力地工作。相反，在老总停发这笔奖金时，店长们则普遍由“没有不满意”转为“不满意”了。
这个道理就更简单了。因为扣分、扣钱并不是绩效管理的目的，也不是唯一手段，如果企业只用惩罚作为管理途径，员工是不会买账的。而随着乐于缴罚款的人数增加，对企业“不满意”的人数和员工“不满意”的程度也会增加，人员流失率也会一路攀升。
其实，就算是连锁不设立任何直接与金钱相关的惩罚措施，员工也不会因此而感到“满意”。与前述案例2的原因分析一样，都可以由“激励保健理论”来一窥端倪。
激励保健理论指出：引起人们工作动机的因素主要有两个，一个是激励因素，一个是保健因素。能给人们带来满意感的是激励因素，保健因素则只能消除人们的不满，但不会带来满意感。这两类因素有着本质的区别。如规章制度、工资水平、工作环境与劳动保护等，都属于与不满情绪相关的因素，也就是属于保健因素，这些因素处理不好，会引发员工对工作的不满情绪；处理好了，也只能消除这些不满，而不能起到真正的激励作用。
而能真正对员工起到激励效果的激励因素，则更多地表现在非货币薪酬方面。如：由工作带来的成就感与愉悦感，由工作表现良好而获得的嘉奖，工作责任感以及对未来职业生涯的期望等等。
回过头来看，连锁制定任何奖惩措施的目的，都是为了更好地产生绩效，所以，凡着眼于持久发展的企业，都不会仅仅关注于起保健作用的因素。因此，从绩效管理的角度而言，奖励比惩罚具有更好的激励作用。
既然奖励是比惩罚更为有效的激励措施，那回到案例2上来，要如何做才能使奖励更具有激励效果呢？
首先，要避免使“激励因素”变成“保健因素”。案例2中的奖金不能起到良好的激励效果，在很大程度上是因为该老总将奖金设为固定日期发放固定金额，所以在人人金额相等的前提下，奖金与店长的业绩间没有了直接关系，直接沦为了属于“保健因素”的工资。只要到了季度末，奖金一分不少地会发到自己手上，店长们自然不会为了获取奖金而更关注业绩的提升了。此时，如果店长们所获得的奖金额度与门店业绩指标挂钩，激励效果就能充分地凸显出来。
此外，目标设定要合理。如果门店业绩目标能轻而易举地完成，无法将奖金的激励作用最大化；而如果目标设定过高，也会挫伤店长的工作热情，起不到有效激励的作用。因此，在案例2中，每个门店的实际情况不同，店长们要获得全额奖金，要实现的绝对目标值是不同的。
再次，奖金额度的设定以及目标的制定也非常重要。如果店长们感觉付出的努力远远大于能获得的奖金，奖金也会失去吸引力；而如果要获得奖励，甲店店长比乙店店长要容易得多，奖励失去了内部的公平性，不仅激励效果会大打折扣，还会直接导致店长的“不满意”。
由上看来，要充分发挥奖励的激励效果，就不得不关注货币奖励之外的其他因素对员工积极性的影响。在这当中，企业文化的作用不容忽视。
企业文化可以说是老板文化，公司提倡什么，要让员工关注什么，都应在企业文化中体现出来；而从员工角度来说，只要认可了企业文化的价值观，企业文化就会进一步提升精神激励对员工绩效的作用，使员工更多地从精神层面获得工作上的满意感，让员工以倡导的工作成就为荣，并提升企业的凝聚力。因此，企业文化应渗透进企业管理的方方面面，并尽量做到口语化、常态化，以深入人心。