他竟然会使用化功大法？这样做管理想不一飞冲天都难！
2016年5月，与第十二届中国药店·健民集团龙牡杯“十大店长”与“十大店员”评选活动同步，中国药店官方微信隆重推出全国连锁药店“董事长/总经理访谈”活动，面对面交流，领略董事长/总经理风采，用文字记录企业发展，用活动见证员工成长。
本次活动由中国药店杂志社主办、健民集团协办。本期我们采访的是徐州恩华统一医药连锁销售有限公司总经理权勇传。
一年半以前，权勇传来到恩华统一担任总经理，可谓是恩华成立十六年来惊天动地的大事件！
恩华统一在江苏药品零售市场可谓是资历颇深，扎根徐州，并且早在2003年就成为省内最早跨地区的连锁，不仅在主力地区徐州发展态势良好，而且在无锡、淮安、南京、宿迁都有布局，单店产出非常高，像无锡的店一年产出就达两千万左右，这些共同成就了恩华统一的第一个发展高峰。但是在2005年以后进入维持阶段，恩华统一依然按照自己的步调前进，而药品零售市场这个大环境发展过快，导致恩华的优势变得越来越不明显，直到权勇传来到恩华，为其带来第二个发展高潮，并且定下快速发展的基调，如今态势正浓。
不怕并购，但尊重对手
江苏的药店零售行业近年来风起云涌，并购案在这里拼命地发生，权勇传接手恩华的时候是其发展的瓶颈期，但是他的思路并没有因此而有一丝慌乱，依然能够在如此复杂的环境中找到最适合恩华发展的路。
在权勇传看来，“收不收购并不重要，重要的是自己企业内在的东西”，换言之，只有自己企业发展好了，才有资格谈收购，才有被收购的价值和收购其他企业的能力。恩华的前身是国企，之后通过国企股份化演变过来，目前不管是企业的管理架构还是团队建设仍处于不断完善的阶段，“上市企业在收购的时候最看中的并不是企业本身，而是企业的管理价值和管理团队，所以就降低了恩华被主动收购的可能性”，同时，也为恩华的进一步发展创造了空间。
在权勇传管理恩华一年多的时间内，门店从开始的26家增长到现在的42家，年底即将达到50家，销售额提升了15%左右，权勇传一直认同蚂蚁可以翻倒大象的理念，但是这个蚂蚁一定不普通，它需要具备强大的内在，“中国现在不缺资本，缺的是优秀的管理团队、管理架构、管控思维、管理逻辑，经历了这些大的连锁企业的成长，也知道他们的优势和劣势，尊重自己的对手，但并不惧怕。”
权勇传身上这股无所畏惧的劲头，帮助他在恩华开始了大刀阔斧的改革！
定位明确，精益求精
首先，从门店布局方面来讲，恩华之前将自己定位为跨区域连锁，虽然单店产出很高，但是在各地的布点很少，要求低密度高覆盖，导致配送等成本费用很高，人员的管理方面也鞭长莫及。
权勇传如今在恩华实行精细化管理，实行高密度低覆盖的区域聚焦战略，聚焦在徐州的市区、县区和乡镇，从旗舰店到社区店到小的药房，布局更为合理，“下半年包括明年还将继续开店，用一家旗舰店周围布点几个卫星店的模式，点线面相结合，把渠道下沉到乡镇、居民区，加大布局密度。”
如今徐州城里各个连锁的门店短兵相接，竞争非常激烈，恩华却独辟蹊径，利用地区优势抢占在乡镇开店的先机。随着城镇化的发展，乡镇人口聚集，而且老百姓生活水平提高，所以恩华在乡镇的门店几乎开一家就能赢利一家。
第二，从管理方面来讲，权勇传把现代化管理制度带进恩华，狠抓企业的服务力、商品力、营运能力，打造恩华的企业文化，提高企业内部的执行力，形成了一个良性的经营模式。一切拿数据说话，利用信息化管理平台，解放企业的发展力，充分发挥恩华的品牌优势。
权勇传是学医出身，从坐店医生、储备店长、店长到运营总监、常务副总，再到如今总经理，分别任职于不同的企业不同管理岗位，但如今所有的心血经验全都用于服务恩华，“之前是总部偏弱，门店店长权利很大，现在总部加强自身的管控，打造强大的后台，让门店管理决策偏轻，主要就是执行。”
“企业发展最大的问题是人才问题，缺人才是致命伤”，权勇传不遗余力为恩华的员工提供学习的机会。恩华其实有很多人才，但是非常需要学习新的知识，拓展新思维充实自己，才能帮助企业提升竞争力。学习的方式是多种多样的，有厂家对一线员工的培训，恩华也在做内部培训，通过微课堂、微培训分享优秀店员的优秀销售案例、销售想法。权勇传认为要学会引进来，走出去，他会把各方面优秀的专家请过来给恩华的中高层讲课，同时，也会带着员工出去学习，包括去自己家优秀的门店、兄弟家优秀的门店等。
另外，在员工的晋升方面权勇传也是费尽心思，“分管理和技术两条线在培养，无论哪方面都要抓住人才，增加企业的新鲜血液，把合适的人放到合适的位置，发挥出其最大的能量。”
在今年上半年，权勇传带领恩华的领导班子做了十三五规划的研讨，到2020年，达成以下目标：
1、门店数300家（含存量）
2、销售规模5亿
3、毛利率提升10%达到36%
4、进入全国百强连锁排名
5、建立和完善现代化企业制度
6、建立现代化物流体系
7、建立现代化信息管理
8、建立最具竞争力的薪酬福利体系（人才工程）
整合资源，为我所用
权勇传在努力把恩华统一打造成一个平台，“上游是供应商，下游是消费者，恩华处于中间位置，借助上游工业企业的优势，打造这个合作平台，无论是供应商还是老百姓，都可以在这里跳舞，而发挥到什么状态，是大家的问题。”权勇传以开放的心态来管理恩华，任何形式的合作都能谈，任何新鲜的事物都愿意去尝试。他像是会使用化功大法，吸取所有有利于恩华发展的东西为我所用。
首先，恩华选择品牌厂家作为合作对象。不仅有优质的产品，还会带来优质的培训以及一系列活动，像健民集团等知名药企都是恩华的合作伙伴。恩华始终走平价路线，多年来质量好价格低成就了恩华的口碑，也是权勇传一直在传承的东西，“通过和厂商的深度合作，把厂商作为核心竞争力之一。随着恩华现代化企业制度的逐步完善，也让厂商看到希望，会给恩华更好的资源，这样双方才能进行良性的互动。”
第二，以拥抱的姿态面对电商。很早以前，恩华对O2O、B2C模式就都有涉猎，如今权勇传又聘请专业人士对其进行管理。“未来中国的移动用户、PC用户都是很大的一个数量，恩华当然不能落伍，要线上线下两条腿走路。”随着80后、90后、00后成为主流消费群体，他们很容易接受电商的销售方式，药物的销售在网上一定会慢慢成为主流。恩华也有自己的网站和APP，但是决不会采用烧钱的模式经营，只是把现阶段自己该做的事做好。
第三，发展新的服务模式。去年恩华花费十几万引进了一台国内最先进的自助式健康体检仪，只需刷身份证就能进行测血糖、心率等服务。“这种制作性服务对顾客的吸引力非常大，恩华未来会加大这种制作性服务，也愿意和上游工业企业去谈合作。” 最近同东阿合作三台全自动的熬浆机，全程温控，使原来粗放型的服务精细化，让客户收获越来越好的服务效果。
第四，恩华不排斥加盟。不少连锁认为加盟不好管理，但是权勇传却认为这需要着重看服务能力，“如果服务能力做的好，相信一般连锁会愿意加盟到你的名下，因为第一有品牌，第二有竞争力，如果既没有品牌又没有竞争力，才会出现借牌子用的现象，当然不好管理。”
权勇传认为管理连锁企业要发展四个维度的服务，“四个维度的服务是发展的法宝，包括客户、上游、平行媒体和自身员工，这四个维度发展好了，企业才有发展，才能做品牌。”
“中国的社会药房，经过了十几年不断的市场化竞争，已经经历了好几轮的白热化阶段，形成了非常健康的体系，专业水平大踏步向前，中国的医药零售还有最后十年的黄金发展期，恩华决不会错失。”权勇传近两年主要在恩华做夯实基础的工作，逐步发展建造团队，做强自己，把战线打起来，随后就可以发力，进行兼并和收购，但并不会失去理性，收购首先要关注企业的运营能力，其次要关注赢利能力。
权勇传终于带领恩华攀登上了又一个发展高峰，他认为自己的能量就在这里，恩华的发展是大势所趋，是团队共同努力的结果，大家转变了企业氛围，激发出企业内部求发展的欲望，不管医保政策在徐州多么严格，不管又有什么新政策出炉，恩华团队始终以满足老百姓的需求为出发点，不忘初心，方得始终！
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